危机、惰性和投资
我在几个特殊的人生阶段经历了前几次危机。
2003年非典，我正值中考，还身在疫情源头广东。已经记不得中考结果，但对疫情带来的影响记忆犹新，考试被缩减为语数英三项，每科考试时间一小时。数学和英语都是选择题，语文只需要写一篇作文。现在想起来都觉得幸运又魔幻。
2008年金融危机，我大二在美国交换。从暑假到圣诞节，从华盛顿、纽约到芝加哥和西海岸，游历的时候却没有明显感到危机对普通美国人的冲击。只记得当时的室友是大一新生，第一天见面跟我说学费都是自己贷的款，家具是二手，这番话在我心里种下了要尽快独立的种子。
那年11月9号，作为当时美国总统候选人奥巴马的首席幕僚官，Rahm Emanuel接受了华尔街日报的专访，对于这场席卷全球的危机他说道：
“you never want a serious crisis to go to waste and what I mean by that it's an opportunity to do things that you think you could not do before.” （你绝不希望浪费一次严重的危机，我的意思是这是一次让你去做以前不能做的事情的机会）
“别浪费一次严重的危机”——这句话是不是异常熟悉？
如果这段时间看过一些讨论危机的文章，大概率你会想到丘吉尔的这句“名言”——“别浪费了一次好危机”。
我较真了一下，去外网仔细搜索了一番，发现对这句话出处的争议非常多。
Quora上的确有人指出这句话出自二次世界大战后的雅尔塔会议，丘吉尔与美国和俄国结盟后所说，这次结盟也奠定了联合国的基础。
但同时，有人发邮件向全球温斯顿·丘吉尔协会（winstonchurchill.org）求证，协会否认了这句话出自丘吉尔。
同时，回答者指出这句话真正第一次在公众面前出现，就是Rahm Emanuel在2008年面对华尔街日报的采访中，我在某管上找到了那段视频。
这个现象被称作“Churchillian Drift（丘吉尔式惯性）”，意指把很犀利但并非出自名人之口的话强加在特定名人身上，尤其是政治人物。
其实这并不独属于政治人物，很多文学人物也经常“背锅”。
这是一个典型的社会心理学现象——合理化作用（Rationalization），人们总是在合理化自己的行为，让态度和行为保持一致，从而获得一种认知的平衡。
回到这次“丘吉尔式惯性”事件，背后至少反映了文章作者的两段心理过程：
首先，我要给关于危机的文章找到响亮的理论依据，“不要浪费一次好危机”不正好完美地将文章的目的合理化吗？
其次，虽然我不知道这句话是不是真的源自丘吉尔，但如此犀利的言语也只可能出自这位经历过至暗时刻的大人物了！那就先引用为敬！
当媒体充斥着这句话与配图的时候，最后连公众也相信这句话肯定出自丘吉尔了。
这便是典型的思维惯性使然。
我想不到对“Drift（本义：趋势）”更好的翻译，所以用了“惯性”一词去诠释这种现象，“惯性”在英文里叫“inertia”。
这个词还有一个意思：惰性。
“inertia”出现在了A16Z最新的一篇博客《It's Time to Build》（是时候建设了）中：
“The problem is inertia. We need to want these things more than we want to prevent these things.”（问题就是惰性。我们要真正渴望这些东西胜过制止这些东西，‘东西’指的是美国在教育、制造业、经济政策等方面日益凸显的问题。”
作者Marc Andreessen反问道：为什么美国没有更多像特斯拉这样的“超级工厂”——有能力用“最低的成本生产任何一件可见的高质量的”工业品？（这才是真正的“柔性”）
裙带主义、政策腐败、寡头僵化和离岸生产风险等因素已经严重破坏了以往对客户更友好甚至从长期看更有利于投资的创新环境。面对这次疫情和一系列负面冲击，所有西方国家都无法幸免于难，这已经说明了很多与政体无关的问题。
所以，眼下正是对新产品、新产业、新工厂和新科学提供义无反顾的政治及经济支持的时机。
相比前几天引发热议的一系列刺激制造业回归的方案，这篇文章实质上在呼吁危机之下，个人、政府和国家在各自角色中应当如何反思，才能摆脱思维和行动惯性，重拾创新和创造。
的确，面对危机，任何生物的惯性就是逃避。
消费变得节制，贸易逐渐停摆，投资趋向谨慎，最后资产开始缩水。
对于只比巴菲特经历“熔断”少一次的我，跟大多数人一样，刚开始都选择了避险。而距离最近一次熔断已过去整整一个月，当意识到避险只是一种看似理性实则惯性使然的行为时，才有了上面对惯性思维的较真。
在二月写的《见证平台系列之一：平台的崛起与机遇》中对比了中美科技公司市值Top 15，这周我重新做了一次统计：
并不是所有资产都在大幅度缩水。
有些甚至逆势创下新高，除了榜单上的拼多多和奈飞，还有Zoom ($425亿)、哔哩哔哩 ($100亿)以及Shopify ($766亿)。
（来源：雪球）
榜单里市值几乎收复失地的还有微软、阿里、腾讯和美团，在这些企业之间我发现了几个相通点：
连接多边（最好具有网络效应）的“修路人”：无论面对何种危机，只要能建立一条连接需求与供给的通路，实体还是虚拟，都具有不可替代的商业价值。快递龙头顺丰、零售龙头永辉都在这段时间得到了资本市场的肯定；
回归马洛斯基础需求：熟悉马洛斯需求，就能理解我的意思。面对危机，逃避只是一种应激反应，生存才是本能，这些企业的产品或服务大多能提供生理和安全上的庇护；
最后，替代品也是“避难所”：危机造成的负面影响总会切断一部分以往的行为或习惯，比如会面、逛街。应对这次疫情冲击的替代方案是线上会议、直播购物，那下一次危机来临时，我们的需求又会由哪些替代品承担？
由于职业关系，第一次真切地感受到市场、舆论和现有认识对投资这份工作带来的剧烈影响，也促使我更加频繁地反思：
什么是投资的本质？
芒格在穷查理宝典里说：“寻找标错赔率的赌局，这就是投资的本质。”
精辟，却复杂。
他进一步解释道，我们必须拥有足够多的知识，在头脑里形成一种思维模型的复式框架，对投资标的“所处的更大的整体生态系统”做出全面分析。
年初拜读了施展老师的《溢出：中国制造未来史》，最近舆论的焦点从前几年的“制造业转移”又被带到了“制造业回流”上，不过读完由东西智库整理的2万字长文：新冠疫情影响下对美国制造业战略的反思——应对中国技术崛起的国家产业战略案例和来自知识自动化的日本反思录：依赖中国供应链的功过与是非，我才逐渐从一个更高的角度，结合过往经历去理解正在发生的事情，以及这次疫情在里面扮演的角色，分享给大家，供拍砖和讨论。
机器换人似假，提质降本是真。
4月初库卡机器人与宝马签署了一份约5000台工业机器人的协议，主要用于车身制造。宝马虽然是库卡的常客，但在被美的并购及毛衣战的形势下，仍能扩大在全球范围的合作，会不会预示着处于周期阵痛期的汽车行业开始复苏？
我们的确过于轻易把“周期问题当趋势问题”，后面应该补一句：再将这个趋势合理化。
新能源可能才是这个行业的趋势问题。这不仅表现在特斯拉及背后产业链上市公司的股价上，也反映在实实在在的销量上。3月，特斯拉交付车辆在中国创下新高，首超1万辆，蔚来汽车也交付超过1500台，同比录得正增长。
2019年第四季度，库卡同样收到了一份大额订单，来自一套高档电动汽车电池生产系统方案，覆盖全自动电池组的生产线规划和交付。
核心是通过对内置组件、生产步骤及工艺数据的系统性记录，保证生产结果可追溯，从而降低人工检测成本、提升控制效率，最终改善生产质量。
据说库卡在国内与美的生产线的整合一直不尽人意，机器换人是结果，勿把结果当动机。
制造业转移似假，产业战略是真。
非整条产业链在转移，而是某些特定生产环节在转移；非制造业集群整体出逃，而是以中国为生产和消费的供应链网络在加速外溢。
“溢出的根本原因是技术、公司组织形式以及生产逻辑的演化，令经济空间以各种方式穿透国界。”
——《溢出》
只是看到三星将最后一个中国手机工厂关闭，搬离到越南，却忽略了苹果在全球的59家代工厂仅有7家设在国外，2019年对中国供应商的依存度与2015年相比仍在提升，接近50%。
选择性忽略，这又是“inertia”的一种表现。
制造业回撤是为了配合国家产业战略的一种引导性措施，实现效果必然是一个多方面博弈的复杂过程。
但产业战略本身是一个具有趋势性的标志，可能给一个国家的体制和未来竞争力带来实质性改变。
这篇来自华盛顿智库信息技术与创新基金的报告《The Case for a National Industrial Stretegy to Counter China's Technological Rise》（产业战略应对中国技术崛起）并不仅仅从对抗角度呼吁政府实施产业战略，而是从最基本的“why、what和how”（为什么、是什么和怎么做）上反思当今美国工业政策的问题和根源、产业战略的政治经济学，以及如何通过市场力量之外的政策来扶持先进产业的创新与发展。
（来源：东西智库）
这与日刊工业新闻社连续几天刊登的《变革2020：依赖中国的功过》中对汽车、机床、机器人等先进技术产业的探讨有异曲同工之妙。
而至今仍让日本业内一直纠结的地方是日本对中国的依赖不仅在于生产，而是中国的地产地销。
抓住中国的消费需求，很大程度上就是抓住了世界的需求。
所以华盛顿智库最后认为，缺乏精心设计的国家产业战略，的确可能会成为有害经济政策的最大风险。
不过虽然执行层面会带来有损效率的问题如贸易保护主义、裙带资本主义（如A16Z博客里所描述的），但这并不意味着问题肯定会发生。
这对于我们投资所谓“国产替代”和“中国制造”概念的标的以及相关政策的制定，同样具有参考价值。
远程会议似假，灵活协作是真。
诺贝尔经济学奖得主加尔布雷思说：
“如果你什么都不想做，那么你就去开会吧！”
当很多人问起我对以Zoom为代表的视频会议公司的前景时，我一直在努力区分一件事情：
不要把Zoom成功上市的原因当成对这个行业未来的判断。
否则，2003年就被称为中国远程会议市场的“元年”，为什么过了十七年当年大红大紫的Polycom现在却销声匿迹？
远程会议市场里将近一半的客户来自政府和金融机构，如果你们看过《疯狂动物园》，记得动物城车管所的那一幕，就能明白我对视频会议的未来反倒比较中性。
曾向几位业内人士询问对企业微信单独做“腾讯会议”以及飞书独立“飞书文档”的原因，直接的答案就是“引流”。
这与Slack强调跟微软Teams的差异以及我在Zoom的“冰与火之歌”|硬核文章末尾讲到Zoom的产品规划方向一致。
人们真正需要的即未来市场中，是否真的有一个协作型平台，顺应工作形式的变化，提升个人生产效率并降低企业运营成本？
前者用脚投票，形成网络效应；后者用脑计算，评估投资回报。
如果还没有确定的答案（或者永远不会有），那就意味着机会。这就不难理解字节正在做的两件事：
在内部用了Slack、钉钉后，仍坚持开发一款适合自己的工具并开放出来；
全球化。
疫情之下，客户或许会加速采纳相关产品的流程，而从“采纳”到“采用”的周期不一定会缩短。
真正的趋势问题写在了互联网女皇最新的疫情趋势报告《Our New World 2020》中——按需经济的持续增长和以IT、科学家为首的个人影响力（表现为对企业采购决策的影响力）提升。
本质上，是这些趋势将近年来以提升效率为切入点的工具送上了规模化和商业化的快通道，这与疫情无关。
数字转型似假，持续服务是真。
有人说协作办公是中国数字化转型的切入点，宽容一些，我们十七年后再来看这个结论。
上小学的时候我就知道了ERP、CRM，也知道金蝶用友。因为家里开工厂，管理生产与销售，这两套系统是必须。但快二十年过去了，工厂还是这两套系统，依旧活得不错。
数字化转型的核心在“转型”，勿把信息化当数字化。活得好，为什么要转型？
但危机来临，当企业的确面临生存压力而主动求变的时候，转型的核心是：
将以往把信息化当做成本中心的投入转为把数字化作为营收中心的发动机。
所以，如果远程会议并没有让企业真正感到效率提升并看到更多显性价值，就不会改变管理者把它作为成本投入的惯性思维，从而不可能驱动企业进行真正的数字化转型。
一旦机器人、灵活协作促使某些产业可以几乎二十四小时运转，一切支撑系统和设备的供应商都将顺应这个趋势。
以前是地面服务，现在转移到了云端。以前是硬件和人，现在是软件和虚拟诊断，仅此而已。
这段时间看到业内重新审视SaaS和服务机器人的机会，我们要重估的不是机会的大小，而是在疫情之后，两者共通的“服务”会不会产生更多留存价值，这又回归到SaaS公司的一些核心指标，本质并没有变。
持续代表留存，服务才是价值。
近期听到了一个新词：Solution as a Service（解决方案即服务），如果继续把“Solution”拆解开，便是：
Solution = Software + Hardware + Partner（软件 + 硬件 + 合作伙伴）
叫法层出不穷，但以持续服务为交付形式的公司一定会越来越多，因为客户需求变得弹性，公司架构变得灵活，工厂生产更加柔性。
这里已经有一些熟悉的公司，比如微软、苹果，翻翻近期的财报，就能发现“服务”在这些公司业务中的重要性。
我相信，马上有下一代和在中国的机会。
最后，分享一个关于特斯拉在设计Model S时的故事。当初Musk提出触屏操作系统的想法时，希望找到一个电子屏幕的供应商，打造出一款实用的17英寸屏幕计算机。团队接触了几家亚洲平板电脑厂家，得到的结论是这些电脑的耐热性和耐震度均达不到行车标准。
但当团队深入调查后发现：这些电脑仅仅因为没有专人进行汽车测评，便被断定不适合更恶劣的汽车内部环境，这样的定论没有实验依据。
后来的实验证明，这些电子产品安装到车上后，不但性能稳定，还经得起大幅度的温度变化。
如今就是这条电动车供应链，完全利用汽车零部件打造了一条“特斯拉呼吸机”产线，包括下图中的中控屏幕和计算机系统。